♥♫♀☺◄ گروه فناوری اطلاعات دانشگاه اشراق بجنورد

رایانامه گروه : eshragh.it@chmail.ir
Instagram SEO Reports for eshragh-it.blog.ir
♥♫♀☺◄ گروه فناوری اطلاعات دانشگاه اشراق بجنورد
صد سال ره مسجد و میخانه بگیری / عمرت به هدر رفته اگر دست نگیری

بشنو از پیر خرابات تو این پند / هر دست که دادی به همان دست بگیری . . .

پست رایانه ای گروه : eshragh.it@chmail.ir
نویسندگان
پیوندها

طراحی ساختار سازمانی

سه شنبه, ۳۰ ارديبهشت ۱۳۹۳، ۱۰:۰۶ ب.ظ

طراحی ساختار سازمانی ... to design of organizational structure

مهدی یاراحمدی خراسانی

 

طراحی ساختار سازمانی

v   یک سازمان عبارت است از الگویی از روابط(روابطی که به صورت همزمان در هم تنیده شده اند)که بدان وسیله افراد تحت هدایت مدیران در صدد تامین هدف های مشترک برمی آیند.این هدف ها عبارتند از ره آورد فرایندهایتصمیم گیری که ما تحت عنوان برنامه ریزی ارائه کردیم.

v   فرایند سازمان دهی مستلزم اتخاذ تصمیماتی است برای ایجاد نوعی چارچوب کاری، به گونه ای که سازمان بتواند با گذر از زمان حال و رسیدن به اینده بقای خود را تضمین نماید.

v   مدیران هنگام سازمان دهی باید دو نوع عامل را مورد توجه قرار دهند.نخست، آنها باید هدف های سازمان را مشخص نمایند، ونیز برنامه های استراتژیک برای تامین هدف های آینده را مشخص کنند و سرانجام توانایی هایی را که سازمان برای اجرای این برنامه های استراتژیک دارد، شناسایی کنند.

v   ازسوی دیگر، مدیران باید آنچه را که در زمان کنونی در حال انجام شدن است و آنچه احتمال می دهد در آینده در محیط سازمانی رخ دهد، مورد توجه قرار دهند.

v      چهار رکن اصلی

v   سازمان دهی یک فرایند مستمر مدیریت است.استراتژی ها تغییر می کنند، محیط های سازمانیتغییر می کنند و اثر بخشی و کارایی فعالیت سازمانی همیشه به صورت نوعی مقیاس یا معیاری که مورد نظر مدیران است نخواهد بود.

v   مدیر هنگامی که بخواهد درباره سازمان دهی تصمیم بگیرد ناگزیر است چهار گام اصلی و زیربناییبردارد.گامها از این قرارند:

v   تمام بارموجود را به کارهای ویژه ای تقسیم کند که افراد یا گروههای خاص بتوانند به شیوه ای راحت و به روشی منطقی یا بخردانه انجام دهند . این عمل را “تقسیم کار” می نامند.

v      کارها را به روشی منطقی و کارا در هم اقدام نمایند.گروه بندی کارکنان و کارها را معمولا “گروه بندی” می نامند.

v   مشخص نماید که در سازمان هر فرد باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهد.این رابطه بین گروهها یا واحدها باعث می شود که “سلسه مراتب اختیارات”سازمانی به وجود آید.

v   برای یکپارچه نمودن فعالیت های گروهها و واحدهای سازمانی و تبدیل سازمان به یک واحد کل به گونه ای که بتوان به صورتی اثربخش برفعالیت های  این واحد یکپارچه نظارت کرد سازوکارهایی را تعیین کند.این فرایند را “هماهنگی” می نامند.

v      تقسیم کار

§     امروزه ما می توانیم از واژه یا عبارت تقسیم کار استفاده کنیم و نه تقسیم نیروی کار،  و تمام کارهای سازمان را(از تولید یا مدیریت)به صورت تخصصی در آوریم.

§     چرا تقسیم کار تا آن اندازه موجب افزایش بهره وری می شود؟در پاسخ باید گفت که هیچ کس، از نظر جسمی یا روانی، چنان توانایی ندارد که همه کارهای مربوط به یک نوع فعالیت پیچیده را به تنهاییانجام دهد.

§     تخصصی شدن شغل یا کار دارای نقاط ضعف هم است.اگر کارها به گام ها یا مراحل بسیار کوچک تقسیم شوند،  و اگر هر فرد مسئول تنها یک مرحله یا بخش کوچکی از کار شود،  در آن صورت مساله از خود بیگانگی مطرح می شود.

v      گروه بندی

§     اصولا مدیران برای تعیین مسیر شبکه پیچیده روابط رسمی یک “نمودار سازمانی” رسم می کنند و شیوه تقسیم کارها را نشان می دهند. در یک نمودار سازمانی ،  هر مربع مستطیل نمایانگر تعددی از فعالیت ها است که آنها را “گروه” می نامند.

v      سلسله مراتب اختیارات سازمانی

§     از نخستین روزهای صنعتی شدن ،  مدیران نگران تعداد افراد و گروههایی بودند ه بتوان به شیوه ایاثر بخش اداره کرد. این پرسش موضوع حیطه نظارت را که گاهی آن را قلمرو یا حیطه کنترل می نامند مطرح می کند. مقصود از حیطه نظارت تعداد افراد و زیردستانی هستند که به صورت مستقیم گزارش کار خود را بهیک مدیریت خاص می دهند.

§     پس از اینکه کارها تقسیم شد، گروهها به وجود آمد و حیطه نظارت مشخص گردید، مدیران میتوانند درباره زنجیره فرماندهی ( یعنی برنامه ای که مشخص می کند افراد به چه کسانی گزارش کار خود را می دهند ) مشخص نمایند.

§     نتیجه این تصمیمات الگویی از سطوح مختلف  ومتعدد است که آن را سلسله مراتب اختیارات سازمانی مینامند.در راس این هرم یا سلسله مراتب اختیارات سازمانی یک مدیر ارشد ( یا مدیرانی) قرار میگیرد که مسئولیت عملیات کل سازمان را می پذیرد.معمولا ین مدیر را مدیر عامل، رئیس یا مدیر اجرایی می نامند.

§         به دو دلیل تعیین حیطه نظارت در سلسله مراتب اختیارات سازمانی اهمیت دارد.

v      نخست، حیطه نظارت بر آنچه در روابط کاری، در یک گروه کاری ویژه، روی می دهد اثر میگذارد.

v   دوم، در شرایطی که در ساسله مراتب سازمانی سطوح متعدد مدیریت وجود داشته باشد،حیطه نظارت می تواند بر سرعت تصمیم گیری اثر بگذارد.

v      هماهنگی

§     هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیت ها و هدف های همه واحدها و گروههای سازمانی تا بتوان به صورتی موثر هدف های شرکت را تامین کرد و به آنها تحقق بخشید.

§     میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود و به میزان وابستگی بین واحدهای مختلف سازمانی(که کارها را انجام می دهند)بستگی دارد.

v      تفکیک و انسجام امور

§     برای پدیده هایی چون تقسیم کار و تخصصی شدن مشاغل، هماهنگی می تواند به عنوان یک عامل مکمل     (یا حتی ایجاد کننده تعادل) به حساب آید. در تخصصی کردن مشاغل سعی می شود افراد در سازمان تفکیک شوند، زیرا هر شغل، طبق تعریف واژه، در برگیرنده مجموعه ای از فعالیت های مشخص و جداگانه می باشد.

§         هر قدر سازمان ها به هماهنگی موثر نیاز بیشتری داشته باشند، ایجاد هماهنگی مشکل تر خواهد بود.

§     پال لارنس و جی لورش یادآور شده اند که تقسیم کار چیزی بیش از تعیین وظائف است(مثل اداره کردن یک انبار یا نوشتن متن یک تبلیغ).همچنین می تواند بر شیوه اندیشه کارکنان درباره سازمان و نقشی ایفا می کنند، اثر بگذارد و نیز مشخص کننده راهی است که افراد با سایرین ارتباط برقرار می کنند. دو نویسنده مزبور این ویژگیها را تفکیک وظائف نامیدند. و این همان مساله ای است که کار هماهنگی را مشکل می سازد.

§         دو پزوهشگر مزبور چهار نوع تفاوت را شناسائی کرده اند:

•         نخست،  تفاوت بین واحد های سازمانی است

•         دوم، واحد ها از نظر توجهی که به زمان می کنند با یکدیگر تفاوت دارند

•         سوم، که از تفکیک وظائف به وجود می آید ( یعنی “ شیوه ایجاد رابطه بین افراد یا واحدهای سازمانی” )

§         واحدهای مختلف سازمانی از نظر میزان رسمی بودن نیز با هم متفاوت هستند.

§     لارنس و لورش برای بیان درجه یا میزانی که گروههای مختلف به شیوه ای یکنواخت و متحدالشکل با هم همکاری می نمایند،  به جای واژه “هماهنگی “ عبارت یا اصطلاح انسجام یا یکپارچگی را به کار برده اند.

 

راه هایی برای ایجاد هماهنگی موثر

v      پاستفاده از روش های اصولی و اساسی مدیریت

v      مرز گستری

v      کاهش نیاز به هماهنگی

1- روش های اصولی و اساسی مدیریت

•         سلسله مراتب مدیریتی

•         قوانین و مقررات

•         برنامه ها و هدف ها

2- افزایش توان بالقوه برای ایجاد هماهنگی

•         سیستم های اطلاعات عمودی

•         روابط در سطوح افقی

3- کاهش نیاز به هماهنگی

•         ایجاد منابع اضافی

•         ایجاد واحد های مستقل

 

طرح ریزی سازمانی

v   طرح ریزی سازمانی یک فرایند تصمیم گیری است که مدیران بدان وسیله با توجه به استراتژی سازمان و محیطی که اعضای سازمان باید این استراتژی را به اجرا درآورند یک ساختار سازمانی مناسب انتخاب می کنند.

v      نگرش کلاسیک

§     نخستین نویسندگانی که در زمینه مدیریت مطلب می نوشتند کوشیدند یک راه را به عنوان “بهترین راه” بیابند،یعنی مجموعه ای از اصول برای ایجاد یک ساختار سازمانی که بتوانند در همه شرایط کارساز واقع شود. ماکس وبر،فردریک تیلور و هنری فایول از جمله کسانی بودند که در طرح سازمانی به اصطلاح “نگرش کلاسیک” نقش عمده ای ایفا کردند.

v      نگرش مبتنی بر کار و تکنولوژی

§     در نگرش مبتنی بر کار و تکنولوژی برای طرح ریزی سازمان که در دهه 1960 ارائه شد مجموعه ای متفاوت از متغیرهای داخلی سازمان مورد توجه قرار می گیرند.مقصود از “تکنولوژی کار” انواع متفاوتی از تکنولوژیتولید است که برای تولید انواع محصولات مورد استفاده قرار می گیرند.

§     جان وودوارد و همکارانش صد شرکت تولیدی انگلستان را به سه گروه ( با توجه به تکنولوژیهایی که به کار می بردند ) طبقه بندی کرد :

•         تولید واحد یا دسته کوچکی از محصول

•         تولید انبوه یا دسته ای بزرگ از محصول

•         تولید فراوری یا تولید مستمر

v      نگرش مبتنی بر محیط سازمان

§     دو پژوهشگر با نام های تام برنز و استاکر برای طرح ریزی سازمان روشی ارائه کردند که در آن محیط سازمانی مورد توجه قرار می گرفت . این دو پژوهشگر بین دو سیستم سازمانی فرق قائل شدند : مکانیکی و ارگانیکی.

•         در سیستم مکانیکی فعالیت ها به صورت بخش ها و اجزای تفکیک شده در می آیند و کارها تخصصی می شود.

•     در سیستم ارگانیکی افراد به صورت گروه ( و نه به تنهایی ) کار می کنند. بر دستوراتیکه از مقامات بالاتر صادر می گردد، تاکید زیادی نمی شود، بلکه اعضا در همه سطوح سازمان بایکدیگر در ارتباط هستند تا اطلاعاتی را کسب یا توصیه هایی بنمایند.

v      کاهش دادن نیروی کار

§     در سالهای کنونی مدیران تعداد زیادی از سازمان های مستقر در ایالات متحده آمریکا نوعی فرایند طرح سازمانی را به اجرا در می آورند که بر شرایط محیط سازمانی تاکید بسیار زیادی می شود.معمولا این نوع تصمیم گیری به نام تجدید ساختار شهرت یافته است.امروزه، تجدید ساختار را مستلزم کوچک کردن سازمان یا به بیان توصیفی کاهش نیروی کار می نامند.

§         کاهش دادن نیروی کار هزینه بسیار سنگینی بر میلیون ها نفری که شغل خود را از دست داده اند، تحمیل کرده است.

 

انواع ساختار سازمانی

v      سازمان وظیفه ای

§     سازمانی که دارای ساختار وظیفه ای باشد،همه افرادی که یک نوع فعالیت یا چندین فعالیت مشابه ( به نام وظیفه ) را انجام می دهند در یک واحد یا گروه گد هم می آیند.

§     شاید سازمان وظیفه ای از منطقی ترین و اساسی ترین شکل هایی باشد که در آن گروهها و واحدهایسازمانی به وجود می آیند . این شکل اصولا به وسیله شرکت های کوچکتر مورد استفاده قرار می گیرد که محصولاتی محدود تولید یا ارائه می کنند،زیرا با این ساختار می توان به بهترین شکل و با بیشترین راندمان از منابع استفاده کرد.

v      ساختار مبتنی بر محصول یا بازار

§     اغلب ساختار مبتنی بر محصول یا بازار را ساختارهای بخشی می نامند.در این سازمانها همه کسانی را که به امر تولید و بازاریابی یک محصول یا گروه محصولات ذی ربط می پردازند، همه کسانی را که در یک نطقه جغرافیایی به فعالیت مشغول اند و یا همه کسانی را که با نوع مشخصی از مشتری سروکار دارند گردهم می آورند.

§     یک واحد مستقل، بر عکس یک واحد وظیفه ای، شباهت زیادی به واحد سازمانی مستقل و جداگانه دارد. رئیس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعالیت های بخش خود است. او همچنین مسئولیت سود یا زیان را بر عهده می گیرد و امکان دارد در همان سازمان با سایر واحدها رقابت کند.

§     سازمان های خدماتی،مالی و سایر موسسات غیر تولیدی معمولا، برحسب مناطق جغرافیایی از ساختار مبتنی بر واحدهای مستقل استفاده می کنند. اما چنین ساختاری زمانی معقول است که واحد به منبع مواد اولیه نزدیک باشد یا در جوار بازارهای عمده یا افراد متخصص قرار گرفته باشد.

v      سازمان های ماتریسی

§     ساختار ماتریسی که گاهی آن را“سیستم فرماندهی متعدد”می نامند نوعی ساختار پیوندی است که در اجرای آن سازمان می کوشد به صورت همزمان از هر دو نوع طرح استفاده کند ولی از کاستی ها و نقاط ضعف این دو ساختار اجتناب نماید. سازمانی که دارای ساختار ماتریسی است به صورت همزمان دارای دو نوع ساختار می باشد. در واقع کارکنان دارای دو رئیس هستند(یعنی، آنها دارای دو زنجیره فرماندهیمیباشند).

§         یک زنجیره فرماندهی از نوع وظیفه ای یا مبتنی بر واحد مستقل است.

§     زنجیره دوم از نوع افقی است که افراد متعلق به گروههای وظیفه ای یا واحدهای مستقل متفاوت را در یک طرح یا یک تیم گردهم می آورند و مدیر طرح یا گروه در نوع کار یا وظیفه تخصص کافی دارد.

v      ساختارهای رسمی و غیر رسمی

§     فایده نمودارهای سازمانی این است که می توان بدان وسیله ساختار رسمی سازمان را و این که چه کسانیمسئول چه نوع کارها یا فعالیت هایی هستند، نشان داد. در واقع نمودار سازمانی نمی تواند بر روابطی که بین افراد به وجود می آید(و ساختار غیر رسمی سازمان را تشکیل دهد) خدشه ای وارد کند یا سد راه آن گردد. هربرت سایمون این مطلب را به صورت “ روابط شخصی که در یازمان وجود دارد و بر تصمیمات اثر می گذارد ولی در طرح رسمی پدیدار نمی گردد یا با آن سر سازگاری ندارد” بیان می کند.

موافقین ۰ مخالفین ۰ ۹۳/۰۲/۳۰
a.r rashvanlui

نظرات  (۱)

http://www.gityco.com/pages/aboutus/Organization.aspx

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
شما میتوانید از این تگهای html استفاده کنید:
<b> یا <strong>، <em> یا <i>، <u>، <strike> یا <s>، <sup>، <sub>، <blockquote>، <code>، <pre>، <hr>، <br>، <p>، <a href="" title="">، <span style="">، <div align="">
تجدید کد امنیتی